[30분만에 배우는 경영학] 9. 글로벌 경영학. 세계 시장을 무대로 사업을 영위하는 비즈니스 방법

 

 

 

1. 비즈니스엔 국경이 없다.

 미국 기업 스타벅스는 한국에서 1조원 이상의 매출을 기록하고 있습니다. 독일 기업 아디다스는 국내 스포츠의류 시장점유율 1위를 차지하고 있죠. 미국기업 Google, Netflix는 국내 콘텐츠 플랫폼 시장을 완전히 장악했습니다. 이처럼 국내엔 수많은 해외기업들이 자리잡고 있죠. 반대로 국내 기업도 세계 무대에서 활발히 사업을 영위해 성과를 내고 있습니다. 한국 기업 삼성전자는 반도체를 만들어 전 세계 기업에 판매하고 있습니다. LG전자 가전사업부 제품은 미국, 러시아 등 많은 국가의 고객들의 선택을 받고 있으며 HMR 제조기업인 CJ제일제당은 비비고란 만두 브랜드를 런칭해 전세계에 판매하고 있죠. 이렇게 비즈니스엔 국경이 없습니다. 비록, 최근 미중무역갈등이 심화, 코로나 19 팬데믹으로 국가간 무역장벽이 높아지고 있지만 말이죠.

 

 

2. 글로벌 경영학

 기업을 운영하는 학문인 경영학에서 글로벌 경영학을 따로 배우는 이유는 문화적 차이, 환율과 같은 글로벌 금융 변수, 국가별 정치적 환경 등 차이가 존재하고 그러한 변수가 기업 성과에 지대한 영향을 미치기 때문입니다. 한국에서 성공한 기업이 미국에서 성공할 수 없을 수 있고, 미국에서 성공한 기업이라도 한국에서 성공할 수 없을 수 있는 것은 바로 이러한 이유 때문입니다. 대표적인 예는 까르푸와 이마트입니다. 두 기업 다 할인마트 기업이지만, 세계 최고 할인마트 기업으로 풍부한 자금력을 갔고 있던 까르푸는 한국에서 실패를 거뒀습니다. 반대로 이마트는 성공을 거뒀죠. 이 케이스로 우린 글로벌 비즈니스에서 발생하는 변수가 비즈니스 성과에 지대한 영향을 미치는 것임을 알 수 있으며 해외 국가 진출을 생각한다면 반드시 글로벌 경영학을 배워야하는 이유도 알 수 있습니다.

 즉, 글로벌 경영학은 국가별 차이가 무엇이고 이를 극복하고 경영성과를 이루기 위한 필요한 시장 진출 전략, 글로벌 기업 관리 방법이 무엇인지 배우는 과목이라 이해하시면 되겠습니다.

 

 

3. GLOBAL PEST

 국가별 정치, 경제, 사회문화 차이란 변수를 어떻게 바라보고 해결하는지 알아봅시다. 

 

 정치는 국가의 정치체제를 의미합니다. 여러 측면에서 분석가능하나 대부분 집단주의와 개인주의로 구분하거나 민주주의와 전체주의로 구분합니다. 일반적으로 민주주의는 개인주의와, 전체주의는 집단주의와 연관이 많습니다. 최근엔 많은 국가들이 민주주의를 표방하고 있으나 자세히 살펴보면 여전히 많은 국가들이 전체주의적인 정치체제를 운영하고 있는 경우가 많습니다.

 

 경제는 국가의 경제체제를 의미합니다. 경제체제는 시장경제시스템, 계획경제시스템, 혼합경제시스템이란 세 가지 유형으로 구분됩니다. 순수 시장경제시스템은 제품, 서비스 공급을 인위적인 계획이 아닌 자연발생하는 시장 수요와 공급에 따라 결정하는 것을 말하며 '자유'를 우선시하는 민주주의체제와 연관이 깊습니다. 계획경제시스템은 국가정부가 제품, 서비스 종류와 생산량을 계획하에 결정하는 것을 말하며 전체주의체제와 연관이 깊습니다. 혼합경제시스템은 일부 경제분야는 개인 소유에 자유시장메커니즘을 의존하고 다른 일부 경제 분야는 정부 소유, 정부 계획 하에 운영되는 체제를 의미합니다. 중국이 이러한 시스템을 따르고 있죠. 일반적으로 시장경제시스템이 기업에 친화적이며 계획경제시스템이 기업에 불리합니다. 

 

 정치, 경제 파트에서 자세히 살펴봐야할 부분은 정치적 위험입니다. 정치적 위험이란 해외사업을 할 때 국가별 정치, 경제 시스템이 경영환경에 큰 변화를 일으켜 부정적인 영향을 미칠 수 있는 여러 요인을 의미합니다. 주로, 투자 대상국의 정부가 이 정치적 위험을 만드는 원인이 되며 극단적으로 외국투자기업의 자산을 몰수하는 경우까지 볼 수 있습니다. 북한에서 사업을 한다면? 자산을 '김씨'에게 몰수될 가능성이 높죠. 우린 이럴 때, '북한은 정치적 위험이 큰 국가'라 말합니다. 정치시스템, 경제시스템에 의해 정치적 위험이 있는 국가에 진출할 경우, 이를 최소화할 경영 방법은 5가지입니다.

 첫째, 합작투자방법. 현지기업과 합작투자를 하면 정부로비 뿐 아니라 현지화하는데 큰 이점이 있습니다. 스타벅스가 신세계그룹과 합작한 것이 대표적인 예가 되겠습니다.

 둘째, 현지인 CEO, 현지인 직원을 적극 고용하고 현지에 맞는 경영기법을 채택해 정치적 위험을 감소하는 방법입니다. 이를통해 현지인들의 일자리 창출과 경제 성장에 도움이 되는 기업으로 인식되면 정치적 위협에서 자유로울 수 있습니다.

 셋째, 투자대상국이 자사를 의존하도록 만들어 정치적 위험을 줄이는 방법. 투자대상국에 지원하는 인프라, 세금수입, 고용창출이 국가에 큰 영향을 미치면 해당 국가 정부는 함부러 무언갈 결정할 수 없죠.

 넷째, 정치적 위험에 대한 보험 상품으로 위험 회피 방법. 투자대상국 은행으로부터 돈을 빌려 해외진출을 하거나 'Overseas Private Investment Cor-poration'이란 회사에서 제공하는 보험을 가입하면 이러한 정치적 위험을 회피할 수 있습니다.

 다섯째, 여러 나라에 투자를 분산하는 방법. 포트폴리오의 강점은 안전성입니다. 이는 해외사업에서도 마찬가지죠. 여러 국가에 투자를 해두면 진출한 나라중 한 곳에 문제가 발생해도 집중투자한 것보다 피해가 덜합니다.

 

 사회문화는 국가 내 통용되는 몇몇 규범들을 의미합니다. 이를 파악하는 방법은 다양한데, 그 중 가장 대표적인 모델은 Hofstede가 IBM의 40개국 10만 명의 글로벌 직원들을 분석해 파악한 4차원 모델입니다. 4차원 모델은 국가별 문화를 권력거리, 개인주의와 집단주의적 성향, 불확실성 회피, 남성다움과 여성다움으로 나누어 파악하는 방법입니다. 다만, 문화는 계량적으로 정확히 측정하는 것은 불가능한만큼 이를 참조하되 너무 맹신하진 말아야 합니다.

 권력거리는 사회 내에서 부와 권력이 불평등하게 배분되어 있거나 편중되어 있을 경우, 이를 어느 정도로 수용하는지 나타내는 지표입니다. 권력거리가 크면 권력과 부의 불평등을 사람들이 수용해 그 불평등이 점점 더 커지는 모습을 보입니다. 반대로 권력거리가 낮으면 사람들이 불평등을 줄이려는 모습을 보입니다.

 개인주의와 집단주의 성향은 사람들이 얼마나 개인주의적이거나 집단주의적 성향을 보이는지 나타냅니다. 개인주의적인 사회에서는 사람들간의 연계가 느슨하며 개인의 성취와 자유가 높게 평가됩니다. 반대로, 집단주의적인 사회에서는 개인간의 관계가 밀접하게 연관되어 있습니다.

 불확실성 회피란 사람들이 모호한 상황이나 불확실성을 용인하는 정도를 나타냅니다. 불확실성 회피 성향이 높은 문화에선 직업 안정성이나 직급의 승진패턴에 대해 상당히 높은 가치를 부과하는 반면, 불확실성 회피 성향이 낮은 국가에선 변화에 대해 두려워하지 않으며 위험을 극복하려는 성향이 강하게 나타납니다. 

 넷째, 남성다움과 여성다움은 성의 역할이 나눠지는 정도를 나타냅니다. 남성중심적인 문화에서는 남녀간의 역할분담이 이루어져 있고 성취감이나 자기주장, 물질적 성공에 대해 강한 선호를 나타냅니다. 반대로, 여성중심적인 문화에서는 관계유지를 중요하시거나 구성원에 대해 배려해주는 경향, 삶의 질을 강조하는 면이 강하게 나타나죠. 그래서인지, 남성중심적 국가에선 경쟁과 성취가, 여성적중심적 국가에선 복지와 화목에 더 높은 가치를 두는 경향이 있습니다.

 

 사회문화 요소는 이질적인 문화환경 속에서 효과적인 해외사업을 운영하는데 큰 영향을 미칩니다. 그래서, 이를 충분히 인지해 경영해야하죠. 글로벌기업경영에서 가장 조심해야할 것으로 본국중심적 사고방식과 행동을 꼽습니다. 본국중심적 사고방식이란 한국인 직원이 외국에 가서도 한국식의 가치관과 행동방식을 그대로 적용하려는 성향이라 보시면 됩니다. 이러한 사고방식은 해당진출 국가의 문화적 차이와 이점을 완전히 무시하는 행위로 글로벌 경영의 성공을 이끌 수 없게 만드는 요소입니다. 가령, 일본은 '장인정신'이 강한 문화를 지니고 있어 R&D 파트에서 강점을 보이는 문화를 지니고 있는데, 만약 일본에 진출한 기업이 본국중심적 사고방식은 가지고 있으면 이 문화적 이점을 누릴 수 없기 때문이죠. 더불어, 산업 내 기업이미지도 매우 나빠질 수 밖에 없습니다.

 

• 정치적 위협 : 해외사업 시 정치, 경제 요인으로 인해 비즈니스에 부정적 영향을 미치는 요소, 요인, 현상 등
• 정치적 위협에서 벗어날 방안 : 합작투자, 현지 인재 다수 채용, 현지 국가의 의존도 높이는 방안, 보험상품가입, 다국가 투자
• 정치적 요인 : 정치시스템. 자유민주주의 vs 전체주의, 개인주의 vs 집단주의
• 경제적 요인 : 경제시스템. 순수시장경제시스템, 계획경제시스템, 혼합경제시스템
• 사회문화 요인 : Hofstede의 4요소. 권력거리, 개인주의 vs, 집단주의, 불확실성 회피정도, 남성성 vs 여성성

 

 

4. 글로벌 비즈니스 전략

 앞에서 글로벌 환경 차이가 무엇이고 이를 해결하기 위한 비즈니스 관점에 대해 간략히 알아봤다면, 지금부턴 어떻게 해외국가로 진출하는지 그 방법에 대해 알아보겠습니다.

 글로벌 국가로 진출할 때, 가장 먼저 생각해봐야할 부분은 Globalization과 Localization입니다. Globalization은 세계 무대 어디서든 표준화된 방법을 사용하는 전략이고, Localization은 진출 국가에 맞춰 변화를 주는 방법을 사용하는 전략입니다. Globalization은 국가에 관계없이 비즈니스를 표준화하기 때문에 비용 측면에서 유리한 반면 마케팅 측면에서 불리한 전략입니다. 반대로, Localization은 국가에 맞춰 다르게 진출하는 전략이기에 마케팅 측면에서 유리한 반면 비용 측면에서 불리한 전략입니다. 어떤 기능은 Globalization하고 어떤 기능은 Localization 해야할지 확실히 정한 다음 해외진출을 해야합니다.

 

 다음으로 기업이 해외시장에 진출하는 방법에 대해 알아보겠습니다. 크게 4가지 방식이 있습니다.

 첫째, 수출과 계약을 통한 해외사업진출, 운영입니다. 수출은 상사에 의존하거나, 판매대리인 유통업자나 판매지사 및 판매법인과 계약하는 경우가 여기에 해당됩니다. 기업을 운영한다는 개념보단 제품, 상품을 수출하는 개념에 가깝습니다. 제품을 해외시장으로 넘기는 것으로 역할을 다하는 방식인만큼 통제할 수 없단 단점이 존재합니다. 계약은 진출할 국가현지회사와 라이센스 계약, 프랜차이즈 계약, 턴키생산(*주문 받고 생산해주는 계약방식)처럼 계약관계로 진출하는 것을 의미합니다. 계약도 직접적인 진출은 아닙니다. 기업 운영보단 기능의 일부를 계약사가 대신하고 약간의 통제를 할 수 있는 권한을 얻는 것 뿐이죠. 

 둘째, 해외직접투자 방법입니다. 자회사를 세우는 것이죠. 드라마에 자주 나오는 유럽지사, 미국지사, 중국지사 같은 것들이 이 개념에 해당됩니다. 해외직접투자방식은 100% 통제가 가능하단 장점이 있습니다. 다만, 앞서 언급한 것처럼 권력이 본국, 본사에 집중되는 방식이다보니 해외시장에 대한 전문성, 문화 차이 이해 등에서 문제가 발생할 수 있단 단점이 있습니다.

 셋째, 합작투자와 전략적 제휴입니다. 진출대상국가 내 현지기업과 합작해 새로운 회사를 세우거나 제휴를 통해 진출하는 방식을 말합니다. 앞서 언급한 해외직접투자는 100% 직접 투자, 운영하는 방식이기에 해외진출국가에 대한 이해가 부족한 상황에 직면할 가능성이 높습니다. 합작투자, 제휴 전략은 이러한 단점을 상쇄할 수 있는 진출전략으로 마케팅이 중요한 글로벌 기업에서 특히 애용하는 전략입니다. 스타벅스가 한국에 진출할 당시 신세계그룹과 합작해 스타벅스커피코리아란 회사를 세우고 진출한 것이 대표적인 예입니다.

 마지막, 해외인수합병입니다. 진출할 국가의 기업을 인수해 진출하는 방식을 의미합니다. 해외인수합병은 신속한 시장진입이나 부족한 경영자원을 빠르게 획득할 수 있단 장점이 있습니다. 단점은 그만큼 많은 비용이 들죠. 기술경쟁이 심해 기술확보속도가 중요한 현재 많이 쓰이는 방식입니다. 구글, 삼성전자, 애플 등 많은 기업들이 해외유수기술기업을 인수하며 '기술' 확보하는 것, 또 CJ제일제당이 미국시장에 진출하기 위해 미국 내 유통업체나 식품제조업체를 인수하는 것 등이 해외인수합병의 대표적인 예입니다.

 

• Globalization : 표준화 통한 비용절감이 최대 강점. 이 외에 품질, 고객만족, 글로벌 포지셔닝 등에 이점이 있다.
• Localization : 문화가 다른 국가별 맞춤 전략. 효과적인 마케팅 및 HR 관리 가능. 관리의 어려움, 비용 상승이란 단점이 존재
• 수출과 계약 : 상사, 현지 기업 등과 계약을 맺고 진출하는 전략. 시장중요도가 낮거나 기업 규모가 작을 때 유용하다.
• 해외직접투자 : 회사가 직접 자회사를 세우고 진출하는 전략. 현지 시장이해도가 낮을 경우 성공확률이 크게 떨어진다.
• 합작투자와 전략적 제휴 : 현지 회사와 합작해 회사를 세우는 전략. 직접투자보다 수익은 적지만 실패 리스크도 적다.
• 해외인수합병 : 빠른 기술 확보 or 빠른 유통망 확보가 필요할 때 쓰는 전략. 돈이 많이 들어간다.

 

 

5. 글로벌 비즈니스 관리

 삼성전자, CJ, 애플, 나이키 등 글로벌 기업들은 어떻게 가치사슬을 관리하고 있을까요? 글로벌 비즈니스 관리 방법을 통해 글로벌 기업들이 어떻게 가치사슬을 관리하는지 배워보겠습니다.

 

 가장 먼저 이야기할 부문은 조직 구성 파트입니다. 글로벌 기업의 성공여부는 국적이 다른 조직원 간 문화 차이로 인해 발생하는 갈등을 어떻게 해결할 것인지에 달려있다해도 과언이 아닙니다. 조직구조는 이 문제를 해결하는데 반드시 필요한 부문입니다. 일반적으로 경영학에선 기업의 조직구조를 사업부제 조직구조, 기능별 조직구조로 구성합니다. 사업부제 조직구조는 제품, 혹은 지역별로 사업부를 나눠 조직을 관리하는 방식입니다. 기능별 조직구조는 영업, 생산 같은 기업 내 기능으로 조직을 나눠 관리하는 방식입니다. 주로 사업부로 나누고 사업부를 기능별로 나눠 관리하는 방식이 쓰입니다.

 글로벌 기업은 이러한 사업부 방식에 '국제사업부'를 추가하는 방식을 주로 활용합니다. 그리고 국제사업부 내 지역별 부서를 두고 수출 혹은 지사를 관리하는 방식이죠. 그러다, 국제사업부가 커지면 매트릭스 조직 방식을 활용하게 됩니다. X축은 지역별, Y축은 제품사업부별로 나누면 지역, 사업부별 팀이 생겨나고 이를 운영, 관리하는 방식이죠. 매트릭스 조직은 지역에 대한 전문성과 제품에 대한 전문성을 함께 가져갈 수 있다는 장점이 있지만 제품사업부장, 지역사업부장 두명의 상관을 두게 되어 의사결정체계가 복잡해진단 단점이 존재합니다. 매트릭스 구조의 성공여부는 제품과 지역에 대해 균형있는 사고를 할 수 있는 상위관리자의 역량에 크게 좌우됩니다. 이러한 단점 때문에, 많은 기업들이 매트릭스 구조를 시도했다가 다시 글로벌사업부를 두는 방식으로 회귀하곤합니다.

 조직구조에서 또 하나 자세히 살펴야할 부분은 자회사의 역할에 맞는 통제시스템입니다. 앞서 글로벌화와 현지화 갈등은 글로벌 비즈니스에서 반드시 발생하는 문제라 말씀드렸습니다. 해외 자회사와 본사는 항상 이 갈등에 직면하게 되죠. 이를 효율적으로 해결, 관리하기 위한 수단이 통제시스템입니다. 자회사의 역량을 끌어올리기 위해선 자회사에 세가지를 약속해야합니다. 하나, 현지시장의 중요성에 따라 각각 서로 다른 역할을 부여하고 이에 따라 다른 권한이양을 해야합니다. 즉, 자회사별 다른 전략적 목표를 정해주는 것이 중요합니다. 둘, 개별자회사에 적절한 권한과 책임을 부여함으로써 주어진 역할을 충실하게 수행할 수 있는 경영환경을 제공하여 주는 것이 필요합니다. 이러한 권한과 책임이 동기부여가 되기 때문입니다. 셋, 글로벌 기업의 본사에 있는 관리자들은 자회사를 효과적으로 통제하고 조정이 이루어질 수 있도록 해야합니다. 진출한 국가의 시장의 중요성과 각 자회사들의 역량을 정확히 파악해야함을 의미합니다.

 

 다음으로 이야기할 기능은 제품개발과 마케팅 파트입니다. 글로벌화와 현지화간의 갈등이 가장 첨예하게 일어나는 파트입니다. 글로벌화의 강점은 비용절감, 품질향상, 고객의 만족도 증가, 강력한 포지셔닝, 브랜드 이미지 정도로 볼 수 있습니다. 핵심은 비용절감입니다. 비용절감은 연구개발, 구매, 생산, 재고비용 등 여러 형태로 나타나고 이 절감된 비용을 재투자해 품질, 고객만족도, 경쟁수단으로 나타나기 때문입니다. 다만, 글로벌하게 표준화된 제품은 현지국소비자의 다양한 욕구를 충족시킬 수 없다는 치명적인 단점이 존재합니다. 상표명, 색, 취향 등이 국가마다 다르기 때문입니다. 현지화는 이러한 단점을 극복할 유일한 방안입니다. 예를 들어보겠습니다. 글로벌 의류브랜드 Benetton은 인종차별에 반대한다는 이미지를 선보이기 위해 모든 국가에 색색의 콘돔을 나눠주는 판촉활동을 했었습니다. 이 때, 성에 개방적인 국가는 Benetton에 긍정적인 이미지를 가졌으나, 성에 보수적인 국가에선 부정적인 이미지를 가지게 됐습니다. 이렇듯, 문화가 중요한 마케팅 파트에선 글로벌화가 매우 어렵습니다. 그래서, 글로벌 기업들은 마케팅믹스별로 글로벌화와 현지화를 적절히 섞어 사용합니다.

 글로벌 마케팅에서 가장 큰 고민은 가격과 유통입니다. 가격에 대해 먼저 이야기해보겠습니다. 글로벌 기업의 경우, 제품의 가격을 통일할 것인지 국가별로 다르게 가져갈 것인지 고민합니다. 가격을 통일하면 경제 상황이 여의치 못한 국가에선 제품이 판매되지 않겠죠. 반대로 가격을 다르게 가져갈 경우, 고객들은 가격이 낮은 국가에서 제품을 구매해 자국으로 가져올 것입니다. 이러한 문제는 관세나 국제물류가 자유로울수록 더 커집니다. 일례로 유럽 내 국가에선 가격을 차등으로 두는 것이 아무런 의미가 없습니다. 오히려 가격이 비싸게 책정된 국가에서 판매되지 않겠죠. 보통 생필품처럼 가격이 저렴하고 관여도가 낮은 제품의 경우엔 국가별로 가격에 차등을 두고, 사치품 같은 가격이 비싸고 관여도가 높은 제품은 가격 차등을 두지 않습니다.

 유통도 글로벌기업에게 큰 마케팅 고민거리가 됩니다. 국가별 유통구조는 오랜기간 국가 정책, 문화에 의해 형성되다보니 국가별로 차이가 큽니다. 이러한 유통구조 차이를 이해하지 못하고 비즈니스를 한다면 결국 실패할 수 밖에 없죠. 일례로 독일에서는 식료품 유통시장이 대기업 3~4곳이 70% 이상 점유하고 있는 반면, 이탈리아 식료품 유통시장은 소규모 영세업자 다수가 모든 점유율을 확보하고 있으며 시장점유율 2% 이상을 넘기는 업체가 없습니다. 이처럼 국가마다 유통구조, 유통경로 길이, 유통경로의 베타성이 완벽히 다르며, 글로벌 기업은 유통전략만큼은 반드시 현지화할 필요가 있습니다.

 

 세번째로 이야기할 파트는 생산, 그리고 연구개발센터 운용입니다. 글로벌 기업들은 생산기지를 글로벌하게 두는 경향이 있습니다. 가령, 우리가 잘아는 삼성전자는 한국, 베트남, 미국 등에 생산기지를 설립해 효과적인 글로벌 생산 및 물류네트워크를 구성하고 있죠. 특히, 도요타의 주문을 받는 즉시 생산에 들어가는 JIT 시스템이 표준 생산 방식이 됨에 따라 빠르게 원자재를 확보하고 생산한 다음 내보내는 것이 중요해지다보니 글로벌 물류, 글로벌 생산기지 확보가 더욱 중요해지고 있습니다. 최근엔 EDI, 빅데이터, 컴퓨터 클라우드 기술을 기반으로 한 관리방법으로 기업들이 빠르게 부품을 확보하고 생산해 고객에게 공급하는 능력을 갖춰나가고 있습니다. 미국 이커머스 기업 아마존이 대표적인 케이스죠.

 글로벌 기업의 경우, 연구개발센터도 해외 곳곳에 설치합니다. 현지 기술을 습득해 새로운 기술을 창출하기 위해서 혹은 본사의 기술력을 받아들여 현지에 맞는 제품을 개발, 생산, 마케팅하기 위해서입니다. 이와 관련해선 P&G 사례를 눈여겨볼 필요가 있습니다. P&G는 대표적인 오픈이노베이션 시스템을 활용하고 있는 기업인데요. 이 개념은 P&G가 독자적인 R&D에만 의존하지 않고 외부의 창업자나 협력기업들과 합동으로 연구를 하는 방식입니다. P&G의 해외연구개발센터는 외부의 창의적인 아이디어를 확보하고 상품화하는데 필요한 교두보 역할도 하는 것이죠.

 

 마지막은 재무 파트 이야기입니다. 글로벌 기업들은 '환율'에 민감하게 반응할 수 밖에 없습니다. 환율로 인해 수익이 달라지기 때문입니다. 기업의 성과가 단순히 화폐의 가치 차이로 인해 줄어들거나 사라질 수 있습니다. 글로벌 경영에선 이러한 리스크를 환위험이라 합니다.

 환위험은 크게 회계적 환노출과 경제적 환노출로 나뉩니다. 회계적 환노출이란 이미 발생한 다국적 기업의 여러 자회사의 경영성과를 수합하여 연결재무제표를 작성할 때 환율의 변동으로 인해 경영성과가 달라지는 위험을 말합니다. 경제적 환노출은 다국적 기업이 미래의 해외사업으로부터 얻을 수 있는 이익이 환율변동에 따라 달라지는 것을 말합니다.

 이를 위한 대책은 크게 3가지가 있습니다. 하나, 선물환을 이용하는 것입니다. 약속된 가격에 화폐를 바꿀 수 있는 권리 상품을 구매하는 것이죠. 이렇게 되면 환율에 관계없이 정해진 가격에 화폐를 교환할 수 있어 환율변동에 따른 위험에서 벗어날 수 있습니다. 다른 하나는 거래의 평가시점을 변경시키는 방법입니다. 환율이 떨어진다고 예상될 때 외환으로 표시된 수입금을 받을 시기를 앞당기거나 환율이 오른다고 예상될 때 외환으로 표시된 금액의 지출 시기를 미루는 방법입니다. 통화가 약세인 화폐를 강한 화폐로 미리 바꾸거나 반대로 통화가 강세인 화폐를 약세로 바꾸는 시기를 미루는 것이죠. 마지막은 국가별 여러 자회사간 거래에서 거래금액을 조절하여 환위험을 감소시키는 방안입니다. 앞서 언급한 두번째 방법의 원리를 이용해 자회사간의 거래에서 환율에 따라 환수익을 얻거나 환손실을 줄이는 것이죠.

 글로벌 기업에서 자금과 관련해 생각해봐야할 또 다른 부분은 자금관리 및 자금이동입니다. 일반적으로 글로벌 기업은 뉴욕, 런던, 홍콩에 중앙자금관리센터를 보유합니다. 이를 통해 자회사가 현금이 필요할 시 빠르게 제공하죠. 다만, 그렇다하더라도 그날그날 필요한 현금이 있을 수 있으니 일정 수준의 현금 보유를 하는 편입니다. 이러한 자금관리에서 우리가 알아야할 것은 각 자회사간의 현금의 흐름을 최소한으로 줄이는 일입니다. 자금의 이동이 많아질수록 환율로 인한 손실이 증가하기 때문이죠. 이 때 활용하는 방법으로 '네팅'을 사용합니다. 네팅이란 복잡하게 얽힌 자회사간의 현금거래 중 상계할 것은 상계하고 순수히 필요한 자금만을 주고 받도록 하는 방법입니다. 쉬운 이해를 위해 그림으로 보죠.

 네팅의 방법은 간단합니다. 먼저, 각 자회사별 내부거래금액을 적습니다. 그리고 이를 채무(갚아야할 금액), 채권(받아야할 금액)으로 계산한 다음 차액을 계산하면 최소한으로 이동해야할 금액들이 나옵니다. 위 이미지에선 -값을 기록하고 있는 미국과 영국 자회사에서 돈이 빠져나가야 하고 +값을 기록하고 있는 중국과 인도 자회사에서 돈을 받아야함을 알 수 있습니다. 이 다음 어떻게 돈을 배분할진 환율, 기업 내 거래 특성에 맞춰 가장 적은 비용이 드는 방법으로 하면 됩니다. 위 이미지 사례에선 채무가 가장 큰 미국 300억원을 채권이 가장 많은 인도에 다 뿌리고 나머지 영국 회사 채무 200억을 중국과 인도에 각각 100억씩 이동시켰습니다만, 회사 사정에 따라 영국 200억을 인도에 보내고 미국에서 중국에 100억, 인도에 200억을 보내도 됩니다. 핵심은 가장 적은 비용이 드는 방안을 채택하는 것! 입니다. 실제로 핸드폰 회사 모토롤라는 이 네팅 방식으로 연간 약 650만 달러의 환전비용을 절감했다고 합니다. 환위험도 줄였으니 실제론 더 많은 비용을 절감했다 평할 수 있습니다.

 

 자금이동도 눈여겨봐야할 부분입니다. 글로벌 기업들이 높은 법인세, 부가가치세 등을 피하기 위해 법인세, 부가가치세가 낮은 국가 자회사로 자금을 이동시키는 경우를 말합니다. 이 외에도 로열티, 배당 및 이자를 자회사에서 받아 본사로 이전시키며 납세액을 줄이는 행위나 조세회피국을 이용해 법인세를 피하는 경우도 이에 해당합니다.

 

 

 

 

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