[30분만에 배우는 경영학] 8. 경영전략. 기업의 기능을 한 방향으로 향하도록 연결해 경쟁사를 이기는 방법들

 

1. 경영전략

 경영전략이란 마케팅, 생산, 재무, R&D 등 기업의 모든 역량을 연결해 기업만의 경쟁력을 만들고 경쟁사와의 경쟁에서 이기는 방법을 배우는 전공과목입니다. 앞서 다룬 마케팅이 매출 창출을, 생산, 재무 등이 비용 절감을 달성하기 위한 방법을 배우는 전공과목이었다면 이번에 이야기할 경영전략 과목은 매출창출과 비용절감 모두를 달성해 경쟁사보다 많은 이윤을 창출하는데 초점이 맞춰져 있습니다. 요약하자면, 경영전략이란 기업의 컨셉을 정하고 그 컨셉에 맞게 마케팅, 생산, 재무, R&D 등 모든 기업 내 기능 부서를 연결해 경쟁력을 만들고 경쟁사를 이기는 방법을 배우는 전공과목이라 이해하시면 되겠습니다.

 

 

2. 경쟁우위

 경영전략에선 경쟁사와의 경쟁에서 이기기 위해 기업이 창출해야할 것을 '경쟁우위'라 부릅니다. 경쟁우위란 경쟁사보다 잘하는 것, 경쟁사보다 잘해서 이윤을 창출하는데 영향을 미치는 것을 의미합니다. 핵심은 '경쟁사보다' 입니다. 경쟁우위는 경쟁사와 비교해 우위에 있는 것이 핵심이죠. 삼성전자를 예로 들어보겠습니다. 삼성전자의 경쟁우위는 부품 R&D 기술력과 전후방 통합된 비즈니스 모델입니다. 반도체, 소형디스플레이, 초소형 카메라 센서, 자동차 인포테인먼트 등 세계 최고 IT 부품 기술력을 지니고 있습니다. 더불어, 부품과 스마트폰을 생산하고 판매하며 스마트폰 경쟁사 애플보다 뛰어난 스펙의 제품을 출시해나가고 있죠. 이렇게 경쟁사보다 잘해 가치를 더 잘만들게 만드는 핵심요소. 경영학에선 경쟁우위라 부르며 경영전략이란 과목에서 만들어야할 주요 목표입니다.

 

 

3. 경영전략 수립 프로세스

 경영전략을 수립하는 프로세스는 내부 분석을 한 다음 외부 분석을 해 이기는 방법을 도출하는 방법과 외부 분석을 먼저 한 다음 내부 분석을 해 이기는 방법을 도출하는 방법 두 가지가 있습니다. 경영전략에선 외부를 먼저 분석하고 내부를 분석해 전략을 도출하는 방법을 주로 사용합니다.

 

 기업 외부 환경는 거시적 환경과 산업 환경으로 나눠 생각해볼 수 있습니다. 거시적 환경은 정치, 경제, 사회문화, 기술, 외교 등으로 파악합니다. 일례로 1인가구 증가란 사회문화 현상은 레토르트 식품을 만드는 기업에겐 커다란 기회가 될 수 있죠. 이렇게 거시적 환경 변화도 비즈니스 환경에 커다란 변수가 되기에 경영전략을 수립할 때 분석, 파악하며 경영학에선 PEST 분석이라 합니다. 산업환경은 산업을 구성하고 있는 모든 가치사슬을 이해하는 것, 그리고 산업수명에 따라 변화하는 산업의 형태를 이해하는 것입니다. 경쟁사, 원재료를 공급하는 기업, 소비자, 신규진입자 증가추이, 대체제품을 만드는 기업 등 산업의 전반을 파악합니다. 그리고, 이 형태가 산업수명에 따라 달라지는데 그 변화를 파악합니다. 산업 내 모든 관계자들이 비즈니스 경쟁에 큰 영향을 미칩니다. 그래서 산업의 형태, 산업의 변화를 이해하고 파악하는 것입니다. 경영학에선 이러한 산업분석방법을 5 Force, 산업수명주기분석이라 합니다.

 

 다음은 기업의 내부를 파악합니다. 어떤 자산을 갖고 있는지, 어떤 역량을 지니고 있는지 파악해 기업의 강점과 약점을 정확히 아는 것이죠. 내부역량엔 돈이 많은 것, 부동산이나 생산시설 확보, 훌륭한 인재, 조직 내 시스템, 브랜드 파워 등이 있습니다. 다만, 여기서 중요한건 '경쟁사보다' 입니다. 내부역량을 파악할 땐 경쟁사나 산업 내 진입할 가능성이 있는 기업, 혹은 대체제를 만들어 판매하는 기업들과 비교해야합니다. 경영전략에선 내부역량을 평가할 때 'VRIO' 프레임을 주로 활용합니다. VRIO란 Value, Rare, Inimitable, Organization의 약자로 내부 자산은 가치있고, 희귀하며, 복제불가능하고, 조직화될 수 있어야 역량, 강점으로 평가받을 수 있음을 의미합니다. 가령, 스타벅스의 브랜드파워, 디자인 능력, 어플리케이션을 통한 현금보유량 같은 내부 자산은 그 누구도 가치있으며 희귀하고 복제할 수 없는 스타벅스만의 내부역량이라 볼 수 있겠습니다.

 

 내부역량 평가를 통해 기업의 강점과 약점이 파악되면 이를 기반으로 경쟁우위를 창출할 수 있는 방안, 컨셉을 모색해야합니다. 비즈니스 목표를 세우고 거기에 맞춰 제조, 마케팅, 사업운영, R&D, 인적자원관리 등에서 해야할 세부목표를 세워 달성하는 것이죠.

 

 

4. 사업부 전략

 경영전략은 규모, 범위를 기준으로 두 카테고리로 나눕니다. 하나는 사업부 전략, 다른 하나는 전사적 전략입니다. 먼저, 작은 단위의 사업부 전략부터 이야기해보겠습니다.

 

 사업부 전략은 하나의 사업부를 경쟁사보다 잘 이끌기 위한 컨셉, 방식이라 보시면 됩니다. 사업부 전략에 대해 알아보기 전에 잠시 생각을 해봅시다. 우린 어떤 기업의 제품이나 서비스를 매력적이라 평가할까요? 보통 두 가지입니다. 가격이 엄청 싼 제품이거나 특색있고 이쁜 제품이죠. 이를 기업의 입장에서 생각해보면 기업은 제품을 싸게 만들어 싸게 판매하거나 다른 제품과 차별된 특징을 가진 제품을 판매해야 경쟁에서 이길 수 있다는 거죠.. 사업부 전략은 제품을 싸게 만들어 판매한단 전략, 혹은 경쟁 제품과 차별화하여 판매하단 전략, 컨셉을 수립하기 위해 생산, 마케팅 등 기업 내 기능을 연결하는 것이라 이해하시면 되겠습니다.

 

 원가우위전략의 핵심은 생산단가를 낮추고 이를통해 저렴한 가격에 제품을 판매하는 것입니다. 이러한 전략으로 성공한 대표적인 국내기업으로 다이소, 제주항공, 무신사 무텐다드 등이 있습니다. 이들은 낮은 단가의 제품, 상품, 서비스를 만들어 판매하며 가격 경쟁력을 기반으로 고객들의 선택을 받습니다. 이러한 원가우위전략을 가능하게 하는건 규모의 경제, 학습곡선, 기술적 차이 등이 있습니다.

 규모의 경제는 많이 만들수록 생산단위당 원가가 낮아지는걸 의미합니다. 예를 들어, 카페에서 1시간동안 커피를 10잔 만드는 것과 20잔 만드는 것 중 단위당 원가(커피 1잔당 들어가는 원가)는 20잔을 만드는 것이 더 저렴합니다. 이유는 1시간동안 지출될 바리스타 인건비는 같기 때문입니다. 그래서, 원가우위전략으로 사업부를 운영하면 그 사업부는 커다란 생산시스템을 가질 수 밖에 없습니다. 학습곡선은 직원들이 반복적인 업무를 수행함에 따라 숙련도가 올라가 '원가'가 줄어드는 것을 의미합니다. 기술적 차이는 컴퓨터 기술, AI 등으로 생산시스템을 혁신해 비용을 줄이는 방법을 말합니다. 아마존이 AI, 데이터로 물류 효율화해 원가를 낮춘 것이 대표적인 예입니다.

 규모의 경제, 학습곡선, 기술적 차이 중 기업에게 경쟁우위를 주는 핵심요소는 '기술적 차이' 입니다. 그 다음 학습곡선이고, 규모의 경제가 가장 경쟁우위 창출 영향력이 떨어집니다. 누구나 따라할 수 있기 때문입니다.

 

 차별화 전략은 다른 경쟁사보다 높은 가치, 다른 가치를 만들어 '비싸게' 판매하는 전략입니다. 고객에게 비싸게 사야하는 '이유, 근거'를 제시하는 전략인 것이죠. 이러한 전략을 채택하고 있는 대표적 국내기업으로 '현대카드(블랙카드)', '배달의민족', '삼성전자(갤럭시 폴드)', '현대자동차 제네시스' 등이 있습니다. 고객이 가치있다 여기며 경쟁사에서 제공하지 못하는 것을 제공해야 살아남을 수 있으므로 그 방법도 천차만별입니다.

 먼저, 제품이나 서비스의 속성에 초점을 맞추는 방법입니다. 제품 형태 차별화는 말그대로 제품의 형태를 다르게 해 고객의 욕구에 맞는 제품을 제공함으로서 가치를 창출하는 것을 의미합니다. 가령, Mini라는 자동차회사는 자동차 디자인에서 강점을 보이는 회사로 제품 형태를 통해 차별화 전략을 실행하고 있습니다. 제품 복잡성 통한 차별화는 제품 형태 중에서 복잡성을 기반으로 한 특별한 경우라 할 수 있습니다. 특히 제품의 재질, 기능, 서브어셈블리로 인해서 결정되는 제품의 컨셉으로 인해 발생하는 경우가 많으며, 디지털 시계의 다양한 기능이 대표적 사례입니다. 제품 생산 타이밍은 같은 제품이라도 출시 기간에 따라 고객이 인식하는 가치가 다른 것을 의미합니다. Microsoft 사의 DOS와 Windows 운영체제는 개인컴퓨터 IBM PC의 출시를 통한 상용화와 적절한 시기의 출시를 통한 선도기업 우위를 확보했죠. 입지도 차별화의 기반이 될 수 있습니다. 미국 올랜도 지역의 디즈니랜드는 올랜도에 다양한 사업활동을 펼치며 올랜도에 방문하는 관광객들이 올랜도 = 디즈니 라는 이미지와 함께 올랜도에서 디즈니가 제공하는 모든 종류의 오락시설을 한번에 즐길 수 있도록 가치를 제공합니다.

 다음으로, 기업과 구매자의 관계에 기반을 둔 차별화 방법입니다. 맞춤형 제품 생산은 특정 구매자를 위해 맞춤 제작함으로써 고객에게 다른 경쟁기업과 다른 차별점을 제공합니다. 기업용 소프트웨어, 맞춤형 자전거까지 다양한 산업에서 차별화의 수단이 됩니다. 구매자 마케팅은 차별화된 마케팅을 통한 다른 경쟁 기업과는 다른, 보다 높은 가치를 제공합니다. 특히 광고 및 기타 마케팅 수단을 통해 구매자의 인식을 바꾸고 구매자가 보다 높은 가치를 인식하도록 합니다. 펩시콜라의 마인트듀 콘셉트 변화는 제품의 실질적 속성은 변화시키지 않고 단순히 구매자 마케팅을 통해 차별화 높은 가치를 인식시킨 좋은 사례입니다. (*원래 마운틴듀는 산에서 맛보는 아침이슬과 같은 청량한 음료라는 컨셉트로 출시되었으나 1990년대 후반부터 과격한 스포츠를 즐기는 젊은 세대의 남성이 마시는 음료라는 컨셉트로 변경하여 큰 성공을 거둠). 기업평판은 기업과 구매자 사이에 존재하는 사회적으로 복잡한 관계로, 기업평판에 따라 제품을 인식하는 가치가 달라지는 것을 말합니다. 사회적 이슈로 부정적 이미지가 생긴 기업의 '구매 반대 운동' 을 생각하시면 보다 쉽게 이해할 수 있을 것입니다.

 마지막, 기업의 내부 활동이나 기업 간 우호적인 관계에 기반을 둔 차별화 방법입니다. 기업 내부 기능들 사이의 관계에서 새로운 차별점을 찾을 수 있습니다. 기업 내부에는 상이한 기능을 담당하는 조직들이 있고 이 조직들간의 연결고리를 창조해 차별화를 도모하는 것입니다. 예를들면, 한미약품의 경우, 사내 과학자들과 마케터들의 TF 구성을 통해 시너지를 창출하는데, 대표적인 기업 내부 기능들 사이의 관계를 통한 차별화라 볼 수 있습니다. (*구성화 능력 : 기업 내 다양한 지식을 효과적으로 통합하는 능력) 다른 기업과의 관계를 통한 차별화 방법도 있습니다. 의류브랜드의 콜라보레이션, 스포츠이벤트 후원을 통한 이미지 제고 등으로 나타나며, 삼성이 올림픽을 후원하거나 스타벅스코리아와 서울우유 제휴, 현대카드와 YG의 콜라보가 대표적인 사례라 할 수 있습니다. 특정한 기업 내부 활동이나 기업 간의 관계로 나타날 수 있는 결과 중 한가지가 그 기업이 시장에 서보이는 제품 믹스, 즉 제품 종류의 변화입니다.  (*제품믹스란 기업이 생산하는 모든 제품의 배합을 의미하며, 흔히들 제품라인(Product line)이라고 하기도 함) 기술표준이 중요한 IT산업, 쇼핑몰 등에서 제품믹스를 통한 경쟁우위 창출을 쉽게 이해할 수 있습니다. 유통경로를 통해서도 차별화를 통한 경쟁우위를 획득할 수 있습니다. 유통경로 선정에 따라 매출이 창출되는 파트가 달라지기 때문입니다. 또한 희소성이 중요한 제품가치일 경우에도 유통경로는 차별화를 통한 경쟁우위에서 중요한 역할을 합니다. 서비스와 고객지원도 타기업과 차별화를 시켜주고 경쟁우위를 창출시킵니다. 2000년대에 들어서면서 국내에서도 SONY보다는 SAMSUNG 가전제품군이 우위를 보였는데, 당시 제품품질도 크게 차이가 나지 않으면서도 사후관리가 SAMSUNG이 더 뛰어났기 때문이라는 평이 많았습니다.

 

 최근엔 원가우위전략과 차별화전략을 따로 구분하지 않는 경우가 많습니다. 가격만으로, 차별화만으로 살아남을 수 없기 때문입니다. 이해를 위해 나눠 이야기했지만 현재는 기술의 발달로 두 전략을 모두 수행할 수 있으며, 그래야 경쟁에서 살아남을 수 있습니다.

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5. 전사적 전략

 전사적 전략은 여러 사업부를 지닌 기업체의 전략을 의미합니다. 삼성전자를 예로 들어보죠. 삼성전자는 총 4개의 사업부를 지니고 있습니다. 가전(CE), IT제품(IM), 반도체 및 디스플레이(DS), 그리고 자동차 전장사업(Harman). 기업은 포트폴리오처럼 여러 산업에서 사업을 진행하며 따라서 이에 맞는 전략이 필요합니다. 반대로, 제주항공은 전사적 전략이 필요없습니다. 저가항공이란 단일사업부만 가지고 있기 때문이죠. 이렇게 삼성전자처럼 여러 사업부를 운영하는 큰 기업체가 어떤 컨셉을 가지고 사업부들을 확보, 관리해야 경쟁력을 발휘할 수 있는지 파악하는 것이 전사적 전략입니다. 전사적 전략엔 수직적 통합, 다각화, 전략적 제휴, 인수합병 등 4가지 전략이 있습니다.

 

 수직적 통합은 가치사슬 주활동 기업들을 만들거나 인수해 가치사슬을 전부 자사에서 수행하는 전략을 의미합니다. 예를들면, 치킨을 만들어 판매하는 BBQ란 회사에서 닭 양조업체인 '하림'이란 회사를 인수하는 경우나 '하림'이 또레오레란 치킨브랜드를 만드는 경우를 말합니다. 조금 더 전문적으로 나눠보자면 BBQ란 회사가 하림을 인수하는 경우는 후방수직통합, 하림이 또레오레란 치킨브랜드를 만드는 경우는 전방수직통합이라 말합니다.

 수직적 통합의 최대 강점은 '통제력'입니다. 원재료부터 개발, 물류 등 모든 분야를 회사 마음대로 통제할 수 있기 때문입니다. 삼성전자가 생산 아웃소싱하는 애플보다 통제력을 바탕으로 기술력, 수량 결정 등을 유연하게 할 수 있는 것이 그 예죠. 다만, 기업 규모가 커짐에 따라 고정비 같은 비용 이 발생하는 단점이 있습니다.

 

 다각화 전략은 여러 사업부를 가지는 전략입니다. 수직적 통합은 가치사슬 주활동 내 사업부를 복수로 가지는 전략이라면 다각화 전략은 다른 카테고리의 사업부를 복수로 가지는 전략이라 이해하시면 되겠습니다. 아모레퍼시픽, LG생활건강이 화장품 사업부와 생활용품 사업부, 음료 사업부를 운영하는 것이 대표적인 케이스죠. 다각화는 사업부 간의 관련 정도에 따라 관련 다각화와 비관련 다각화로 나눕니다. 관련 다각화는 사업부 간의 관련성이 있는 경우를 말합니다. 앞서 언급한 LG생활건강이 화학기술을 활용한 제품군이란 공통점으로 화장품과 생활용품 사업부를 함께 운영하는 경우나 전자제품 기술이란 공통점으로 백색가전, IT제품 사업부를 운영하는 삼성전자의 경우가 대표적인 예라 볼 수 있겠습니다. 비관련다각화는 관련성이 적은 사업부에 진출하는 전략을 의미합니다. 

 기업이 다각화 전략을 하는 이유는 매출 창구를 여러 방면에서 확보할 수 있고, 사업부 운영에 들어가는 공동 자산 활용으로 사업의 효율성과 규모의 경제가 가능하기 때문입니다. 여러 사업부를 지니고 있으면 한 사업부 상황이 좋지 않더라도 견뎌낼 수 있습니다. LG전자가 백색가전사업부 수익으로 스마트폰 사업부 적자를 견뎌내는 것이 대표적인 예입니다. 거기다 관련다각화의 경우엔 공통적으로 사용하는 원재료를 비롯해 공통적으로 사용할 수 있는 자산을 공유해 사업의 효율성을 높일 수 있단 장점도 존재합니다. 다만 기업의 규모가 커짐에 따라 고정비가 발생하고 이는 기업에게 커다란 부담이 된단 단점이 존재하기도 합니다.

 

 전략적 제휴는 독립적인 두 기업이 제품이나 서비스의 개발, 제조, 판매 등을 협력해 하는 경우를 말합니다. 생활용품업체 P&G와 할인마트기업 월마트가 판매 데이터, 생산 및 물류 데이터를 공유하는 경우가 대표적인 예입니다. 현대자동차가 애플과 애플카 생산 관련 제휴를 맺으려 했던 것도 이 전략에 해당한다 보시면 되겠습니다.

 전략적 제휴는 기업을 합병하거나 새로운 사업부를 세우는 것보다 비용이 적게들고 역량있는 두 기업이 만난다는 점에서 커다란 강점이 될 수 있으나, 이해관계가 다른 두 조직이기에 제휴를 맺어도 결과물, 성과를 만들기 쉽지 않다는 단점이 존재합니다.

 

 마지막, 인수합병은 기업을 사는 것을 의미합니다. 삼성전자가 자동차 인포테인먼트 사업으로 진출하기 위해 Harman이란 업체를 9조원에 인수한 것이 대표적인 예입니다. 카카오가 포털사이트 다음을 합병한 것도 이 전략에 해당됩니다. 기업의 인수합병 목적은 가치사슬 내 기업을 인수해 수직적 통합을 하기 위해, 경쟁사를 인수해 시장점유율을 높이기 위해, 제품 기술력을 확보하기 위해, 해외 시장에 진출하기 위해 등 여러 목적이 존재합니다. 최근엔 대기업들이 뛰어난 기술력을 확보하기 위해 스타트업을 인수하는 경우도 많죠.

 인수합병의 전략 자체는 기업에게 이점이 없습니다. 기업을 파는 입장에선 기업의 가치보다 비싸게 판매하려할 것이고 기업을 인수하려는 입장에선 기업의 가치보다 저렴하게 인수하려할 것이기 때문입니다. 따라서, 기업의 가치에 맞게 기업 가격이 결정될 것이고 인수하는 기업은 인수 자체로 어떠한 Benefit을 얻을 순 없습니다. 다만, 빠른 의사결정이 필요한 오늘날에 빠르게 사업부나 기술력을 확보할 수 있기에 많은 기업들이 이 전략을 쓰고 있는 것이죠.

 

 

 

 

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